La réussite de l’intégration au Japon n’apparaît dans aucun manuel de gestion en ressources humaines. Tout se joue dans le ba, un espace-temps relationnel où la nouvelle recrue apprend l’implicite, où l’apprentissage se fait au contact direct des équipes dans et en dehors du lieu de travail. Plongée dans les coulisses de cette immersion pas comme les autres.
Dans de nombreuses organisations, le processus d’intégration est structuré par des dispositifs d’onboarding mettant principalement l’accent sur la formation formelle, la transmission explicite des règles du métier et la diffusion d’informations relatives au fonctionnement des différents services.
Cette manière de concevoir l’intégration n’a rien d’évident ni de généralisable. Elle reflète des choix organisationnels et culturels particuliers. Les entreprises japonaises offrent, à cet égard, un contrepoint éclairant, en s’appuyant sur des formes de socialisation plus informelles, relationnelles et situées.
Notre étude récente met en lumière trois caractéristiques clés pour comprendre les pratiques d’intégration japonaises : leur nature tacite, leur déploiement hors situation de travail et leur organisation au plus près des équipes, sans pilotage centralisé. Bien que distinctes, ces pratiques s’articulent autour du ba, cet espace-temps relationnel au sein duquel les nouveaux arrivants apprennent progressivement leur métier à travers les interactions, l’observation et le partage du quotidien.
Le ba (場), l’espace-temps de relations émergentes
Pour une nouvelle recrue dans une entreprise japonaise, s’intégrer ne signifie pas seulement apprendre un poste ou acquérir des compétences. Il s’agit avant tout de trouver sa place au sein d’une équipe, avec ses habitudes, ses relations et ses contraintes propres. Cette manière de concevoir l’intégration repose sur un concept culturel japonais central, le ba (場), défini comme un « espace-temps de relations émergentes ».
Dans l’entreprise, le ba le plus important est le genba (現場), le lieu réel où le travail se fait. C’est là que se construit la compréhension du travail réel et que se transmettent les manières de faire. Le genba est l’unité de base où se déroule la socialisation. Cela explique pourquoi l’intégration au Japon est si décentralisée. Plutôt que de suivre un programme en ressources humaines unique et standardisé, l’intégration se fait au sein de la microculture de l’équipe. Pour une nouvelle recrue, l’objectif est de « se fondre dans le lieu » (genba ni tokekomu).
« Se fondre dans le lieu (littéralement “se dissoudre dans le ba”). […] Se fondre dans l’équipe de travail, oui, et être proactif, je pense que c’est la meilleure façon de progresser », rappelle une manager interviewée.
Cet accent mis sur l’harmonie entre l’individu et le contexte collectif est peut-être la différence la plus fondamentale avec les approches occidentales. Ces dernières tendent davantage à se concentrer sur le rôle, les objectifs et les compétences de l’individu, souvent détachés de son environnement immédiat. Cette forte décentralisation permet un ajustement fin aux réalités locales du travail, mais peut aussi conduire à des expériences d’intégration très contrastées selon les équipes.
« Apprendre en regardant le dos des senpai (先輩) »
Dans les grandes entreprises en Occident, l’apprentissage d’un nouveau poste passe souvent par des formations structurées et une documentation détaillée. A contrario, au cœur de l’approche japonaise se trouve la relation senpai–kohai (senior-junior), où le senpai (先輩), qu’il soit officiellement désigné comme tuteur ou non, sert de repère au quotidien pour le nouveau venu.
L’apprentissage auprès du senpai est avant tout tacite. Les nouvelles recrues sont encouragées à apprendre en observant attentivement et en imitant leurs aînés. Cette philosophie est résumée par l’expression « apprendre en regardant le dos des senpai », ou senpai no senaka wo mite oboeru.
Cette méthode repose sur l’idée d’une appropriation des savoir-faire par immersion et par observation, désignée par l’expression japonaise shigoto wo nusumu – littéralement, « voler le travail ». Ici, le terme « voler » décrit une démarche proactive où le nouvel employé s’approprie les connaissances par l’observation active.
« J’ai appris le travail en le suivant, en regardant comment il (le « senpai ») faisait », témoigne un salarié qualité junior.
Cette approche repose sur l’idée que les savoirs du métier sont indissociables des situations de travail ; ils se construisent par l’immersion, l’observation et l’ajustement progressif au contexte, plutôt que par une transmission formalisée et détachée de l’activité. Si ce mode d’apprentissage favorise une compréhension fine du travail réel, il rend l’intégration dépendante de la qualité des relations et de la stabilité dans l’équipe, ainsi que de la disponibilité des senpai.
Se connaître en dehors du bureau
Les relations professionnelles prennent une dimension quasi institutionnelle au Japon avec la pratique de « nomunication ». Ce mot-valise, combinant le verbe japonais nomu (boire) et le mot anglais communication, désigne les réunions informelles autour d’un verre, appelées nomi-kai.
Ces réunions ne sont pas de simples sorties entre collègues, elles jouent un rôle important dans l’intégration, en permettant de construire une confiance mutuelle et une compréhension partagée des non-dits, indispensables dans une culture où la communication s’appuie sur l’implicite plutôt que sur des échanges explicites.
Dans ces contextes détendus, les barrières hiérarchiques et formelles s’abaissent. C’est l’occasion de construire des relations plus profondes, de comprendre l’histoire non officielle du service et, pour les kohai (le junior), de faire part des éventuelles difficultés qu’ils rencontrent.
« On parle de “nomunication”. On sympathise en parlant de tout et de rien en mangeant ; on développe de bonnes relations, et puis ça facilite le travail », rappelle une chargée de publicité senior interviewée.
Ces formes de sociabilité professionnelle témoignent d’une porosité historiquement marquée entre sphère professionnelle et sphère personnelle dans de nombreuses organisations japonaises.
Comprendre le contexte institutionnel japonais et ses évolutions
Les pratiques d’intégration observées dans les entreprises japonaises s’inscrivent dans un cadre institutionnel spécifique et… en évolution. La formation initiale des Japonais et Japonaises y est largement généraliste, et le lien entre diplôme et poste occupé reste relativement faible.
Le modèle d’emploi de longue durée, longtemps dominant, a favorisé des carrières internes marquées par la mobilité et la polyvalence, plutôt que par une spécialisation immédiate. L’intégration n’est alors pas pensée comme une étape brève, mais comme un processus progressif, étalé dans le temps, au plus près du terrain.
Des enquêtes indiquent une évolution des attentes des travailleurs en matière d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, pouvant venir entraver les pratiques de socialisation hors travail.
Repenser l’intégration au-delà des manuels
Selon le modèle japonais, intégrer durablement un nouveau collaborateur, c’est avant tout lui faire une place au sein d’un « nous ». Même évolutive, cette vision japonaise invite à interroger nos propres standards d’intégration.
Aller au-delà du « kit d’accueil »
L’intégration ne se joue pas seulement au niveau du siège, des modules en e-learning ou des journées d’onboarding. Elle dépend fortement de ce qui se passe dans l’équipe, dans le quotidien du travail, dans la manière dont on montre et laisse découvrir les coulisses du métier.
Reconnaître le rôle clé des situations informelles
Les moments informels jouent un rôle décisif sur le fonctionnement des collectifs, la prise de décision et la transmission des savoirs et savoir-faire clés. La question n’est pas de les multiplier à tout prix, mais de les penser comme des espaces de socialisation à part entière.
Travailler l’implicite
L’étude rappelle que beaucoup de règles du jeu sont implicites. Une bonne socialisation suppose, sinon de rendre explicite ces attendus, d’inviter des tuteurs/mentors à acculturer les nouvelles recrues à cette part invisible des kits d’intégration et des modules de formation formels.
Mélia Arras-Djabi, Maîtresse de conférences en management et GRH, IAE Paris – Sorbonne Business School; Kerstin Kuyken, Professeure, Université du Québec à Montréal (UQAM) et Sakura Shimada, Enseignante-chercheuse, MCF en sciences de gestion, Conservatoire national des arts et métiers (CNAM)
Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.
