Patrice Laroche, Université de Lorraine, le 5 Janvier 2026
La directive européenne qui oblige de nombreuses entreprises à faire la transparence sur les salaires sera un vrai défi pour les directions de ressources humaines et les managers. Car, si des écarts de salaire peuvent se justifier, il faut savoir les expliquer, ce qui n’est pas toujours facile quand l’argent reste tabou. Quant aux salariés, comment réagiront-ils quand ils découvriront qu’ils sont plus ou moins bien payés que leurs collègues à poste équivalent ? C’est un grand chambardement qui attend les entreprises.
D’ici au 7 juin 2026, les entreprises françaises de plus de 100 salariés devront se conformer à la directive européenne du 10 mai 2023 sur la transparence salariale. Cette obligation, qui impose notamment de mesurer et de publier les écarts de rémunération, d’indiquer les salaires dans les offres d’emploi et d’expliquer les logiques salariales internes, constitue l’un des changements les plus structurants pour les directions des ressources humaines depuis les lois sur le reporting social et environnemental.
Dès lors, on peut se demander comment la transparence salariale va transformer les pratiques de rémunération, l’équité interne et le contrat social dans les entreprises françaises. Sous quelles conditions peut-elle devenir un levier de performance ?
La fin de l’opacité salariale
L’arrivée de cette directive apporte une rupture majeure : la fin de l’opacité salariale comme mode de gestion par défaut. Les entreprises devront désormais répondre à des questions qu’elles pouvaient jusque-là éviter : pourquoi deux salariés occupant des postes similaires ne gagnent-ils pas la même chose ? Quelle place donne-t-on à l’expérience, à l’expertise, à la performance ou à la rareté d’un profil ? La politique de rémunération est-elle cohérente avec les valeurs affichées par l’entreprise ?
Une enquête récente de l’Association pour l’emploi des cadres (Apec) montre que ce besoin d’explication est déjà très présent. La moitié des cadres jugent insuffisante la communication de leur entreprise sur les logiques salariales et 46 % d’entre eux jugent la politique de rémunération de leur entreprise opaque (voir ci-dessous). La directive va obliger désormais à rendre explicite ce qui relevait souvent du non-dit voire du tabou.
Une politique de rémunération jugée plus opaque en France
Source : Apec (2025, page 5).
Triple révolution pour les DRH
Car la transparence salariale ne constitue pas uniquement une transformation juridique. Pour les directions des ressources humaines, elle impose une triple évolution.
La première consiste à clarifier la structure salariale. Dans beaucoup d’entreprises, les écarts actuels sont le résultat d’histoires individuelles, de recrutements opportunistes ou de négociations ponctuelles. La directive impose de passer d’une somme de cas particuliers à une architecture salariale claire et cohérente : familles de métiers, niveaux de responsabilité, critères d’évolution. Or, selon l’APEC, 66 % des entreprises n’offrent pas de grille salariale accessible en interne, ce qui montre l’ampleur du travail à mener. Cette structuration constitue un travail lourd, parfois très politique, mais nécessaire.
La deuxième évolution est narrative. Les DRH devront apprendre à dire ce qui, jusqu’ici, restait implicite. Il ne suffit pas de publier des chiffres ou des fourchettes. Il faut être capable de rendre compréhensible la logique des rémunérations. Pourquoi un ingénieur en cybersécurité est-il payé davantage qu’un chef de projet ? Pourquoi deux salariés d’une même équipe ne gagnent-ils pas la même chose ? La pédagogie devient un élément central de la gestion de la rémunération. Sans cette pédagogie, prévient l’Apec, la transparence risque d’alimenter la comparaison sociale et nourrir les frustrations.
La troisième évolution est managériale. Dans beaucoup d’organisations, les managers sont mal à l’aise lorsqu’il s’agit de parler rémunération. Par crainte d’ouvrir des demandes, par manque d’informations ou simplement parce que le sujet reste tabou. La transparence obligera à revoir cette posture. Les managers devront être formés à expliquer les critères, à répondre aux questions, à gérer les émotions liées à la comparaison et aux perceptions d’injustice. Une politique salariale juste mal expliquée peut devenir injuste dans la perception des salariés.
Des risques invisibles
Bien entendu, la transparence comporte des risques. Elle peut révéler des écarts historiques difficiles à justifier, générer des demandes de révision en cascade ou fragiliser des équipes si certains « talents » découvrent qu’ils sont moins bien rémunérés que des pairs. Elle peut également exposer l’entreprise à des contentieux si les écarts ne peuvent pas être expliqués de manière satisfaisante. L’étude de l’Apec rappelle d’ailleurs que près d’une entreprise sur deux anticipe une augmentation des tensions sociales si la transparence est mal pilotée.
La transparence ne créera pas les problèmes : elle va les mettre en lumière. Cependant, l’absence de préparation peut transformer un révélateur en déflagration sociale, d’où l’importance d’anticiper, de documenter et d’expliquer les écarts avant de rendre les données publiques, mais aussi de former les managers et de structurer un dialogue social capable d’accompagner cette transition sensible.
Transparence dans le recrutement
À ces risques s’en ajoute un autre, introduit par la directive européenne : l’obligation d’indiquer les salaires ou les fourchettes de rémunération dans les annonces d’emploi. Cette transparence sur les salaires d’embauche, pensée comme un outil de réduction des inégalités, comporte des effets ambigus. Elle peut rigidifier les pratiques de recrutement en limitant la capacité à ajuster la rémunération à la rareté d’un profil ou à l’expérience d’un candidat.
Elle peut aussi générer des tensions internes lorsque les salariés en poste découvrent que les nouveaux entrants bénéficient de niveaux de rémunération supérieurs, un phénomène déjà observé dans les secteurs en tension. Les résultats de l’Apec confirment ce risque : 36 % des cadres disent avoir déjà découvert que de nouveaux recrutés étaient mieux rémunérés qu’eux, ce qui alimente un sentiment d’injustice.
Enfin, elle peut alimenter des dynamiques de marché inattendues : inflation salariale dans certains métiers rares ou, au contraire, alignement vers le bas si les entreprises cherchent à limiter les attentes des candidats. Là encore, l’enjeu n’est pas tant la transparence que la capacité à la contextualiser et à la gouverner.
Redynamiser la négociation collective
Ces difficultés ne doivent pourtant pas masquer l’un des effets potentiels les plus prometteurs de la directive, la relance de la négociation collective. En obligeant les entreprises à expliciter leurs critères de rémunération, à documenter leurs grilles et à justifier leurs écarts, la transparence crée un besoin nouveau de régulation. Branches professionnelles et entreprises devront élaborer des référentiels communs, clarifier les niveaux de classification et définir les logiques d’évolution.
La transparence pourrait ainsi contribuer à revitaliser la négociation collective, notamment dans les branches, longtemps affaiblie par la montée des négociations individuelles et l’opacité salariale. Le syndicat CFE-CGC, par exemple, compte bien s’emparer de cette directive pour renforcer son positionnement sur les questions de justice salariale et accompagner les cadres dans l’appropriation de ces nouvelles obligations.
Un révélateur d’équité
Les recherches récentes éclairent utilement cette transition. L’étude de Cédric Gutierrez, Tomasz Obloj et Todd Zenger montre que la transparence salariale ne provoque pas l’effondrement de la productivité que redoutent souvent les entreprises. En analysant plus de dix ans de données sur 20 000 universitaires américains, les auteurs démontrent que la publication des salaires n’a pas d’effet négatif global sur l’effort des salariés ; elle peut même légèrement l’accroître.
L’essentiel se joue ailleurs : la transparence agit comme un révélateur d’équité. Les individus qui découvrent être mieux rémunérés que ne le justifierait leur performance augmentent significativement leur effort pour « légitimer » leur position tandis que ceux qui se découvrent sous-payés réduisent modérément leur productivité (voire ci-dessous). Autrement dit, les salariés réagissent moins à l’inégalité brute qu’à l’injustice perçue.
Effet de l’iniquité sur la productivité
Source : Gutierrez et coll., 2025, page 1846.
Note : Les coefficients représentés correspondent aux années avant et après le choc de transparence, avec des intervalles de confiance à 95 %.
Et les salaires féminins ?
De leur côté, les économistes Klára Kantová et Michaela Hasíková montrent – à travers une méta-analyse combinant 268 estimations issues de 12 études menées dans plusieurs pays de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) – que les lois de transparence salariale entraînent en moyenne une réduction modeste mais significative des différences de salaire entre les hommes et les femmes, de l’ordre de 1,2 % en faveur des femmes. Cet effet provient généralement d’une légère hausse des salaires féminins, mais aussi d’une compression salariale, c’est-à-dire d’un ralentissement de la progression salariale masculine.
L’analyse révèle toutefois que toutes les formes de transparence ne produisent pas les mêmes effets : les politiques les plus efficaces sont celles qui imposent une parution publique des données salariales, tandis que les dispositifs plus limités (simples obligations d’information interne ou mention d’une fourchette dans les offres d’emploi) ont des effets faibles, voire nuls. Au final, ces résultats offrent des repères importants pour concevoir des politiques réellement capables de corriger les inégalités salariales.
La transparence salariale n’est donc ni une panacée ni une menace : elle est un révélateur. Mal anticipée, elle expose brutalement les incohérences d’une politique salariale. Bien préparée, elle devient un levier de confiance, de cohérence et de performance.
La directive européenne offre une occasion rare : repenser la manière dont les entreprises articulent performance individuelle, justice perçue et reconnaissance. Encore faut-il accepter d’engager ce travail en profondeur – un travail qui, pour beaucoup d’entreprises, ne fait que commencer.
Patrice Laroche, Professeur des Universités en sciences de gestion, Université de Lorraine
Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.
