En entreprise, tous les salariés ont des réactions différentes. Sécure, anxieux ou évitant, ces styles de relation, remontant à la petite enfance, peuvent se réactiver au travail. Comment mieux comprendre cette psychologie de l’attachement pour accompagner la santé mentale en entreprise (et prévenir les burn out) ?
La détresse psychologique en entreprise ne résulte pas seulement d’une surcharge de travail ou d’un manque de ressources. Elle se construit dans les interactions quotidiennes. Un feed-back peut être vécu comme une remise en cause. Un silence peut être interprété comme un rejet.
Le Baromètre 2026 de la santé mentale au travail indique que 22 % des salariés français se déclarent en mauvaise santé mentale, contre 26 % en 2025. Cette amélioration reste fragile. Près de six millions de personnes vivent encore une détresse psychologique durable, associée à une baisse de l’engagement et à une dégradation de la coopération au travail.
Face à ces constats, les entreprises ont multiplié les dispositifs de prévention. Par exemple, elles déploient des cellules d’écoute, des formations aux risques psychosociaux et des plateformes d’accompagnement. Ces outils sont nécessaires, mais ils interviennent souvent lorsque les difficultés sont déjà installées. Ils permettent d’identifier des symptômes individuels sans toujours agir sur les mécanismes qui les produisent.
La santé mentale au travail dépend en grande partie de la manière dont les individus interprètent et régulent leurs émotions. La psychologie de l’attachement, initialement développée par le psychanalyste John Bowlby en 1958, permet d’éclairer ces mécanismes. Cette théorie postule que tout individu a besoin d’une relation d’attachement avec au moins une personne qui prend soin de lui, un caregiver, notamment dans la petite enfance. Cette relation est censée procurer un sentiment de sécurité. Elle conduit à la construction de modèles internes qui orientent la perception de soi, des autres et des situations sociales.
Nos travaux menés dans le cadre du projet de l’Agence nationale de la recherche ATTACHED montrent que ces modèles ne disparaissent pas à l’âge adulte. Ils se réactivent dans les situations professionnelles, en particulier lorsque les individus sont confrontés à de l’incertitude ou à des tensions, comme nous l’avons étudié avec Ange Abalé en 2025.
Sécurisant, anxieux ou évitant
La littérature distingue trois grandes tendances d’attachement, également observées dans nos recherches en milieu professionnel.
- Un style sécure favorise la confiance en soi et en autrui. Le désaccord peut alors être discuté sans être vécu comme une menace identitaire. Cette posture facilite des échanges ouverts et soutient la coopération.
- Un style anxieux se traduit par une hypersensibilité aux signaux sociaux. Une remarque peut rapidement être perçue comme une critique. Cette hypervigilance favorise la rumination et le stress.
- Un style évitant conduit à minimiser l’importance des émotions et de la dépendance mutuelle. Face à la tension, la stratégie consiste souvent à se distancier ou à rationaliser, ce qui peut freiner l’expression des difficultés et retarder leur résolution.
Ces tendances ne constituent pas des profils figés : elles varient selon les contextes organisationnels. Leur intérêt réside dans leur capacité à rendre visibles ces mécanismes implicites qui influencent la manière dont les contraintes du travail sont vécues.
Régulation émotionnelle au travail
Identifier ces mécanismes ouvre des leviers d’action. Lorsqu’un salarié comprend que son agitation face à un feed-back s’inscrit dans un mode d’interprétation particulier, il peut ajuster sa réponse. Lorsqu’un manager identifie sa tendance à se distancier dans le désaccord, il peut apprendre à maintenir le lien sans éviter la discussion. La prévention ne se limite ainsi plus à une logique corrective. Elle devient un travail sur la qualité des interactions.
Certaines entreprises cherchent à intégrer cette dimension relationnelle dans leurs dispositifs de prévention. C’est le cas d’ENGIE qui a mis en place un réseau de « capteurs terrain ». Leur rôle consiste à repérer des signaux faibles, comme une fatigue inhabituelle, un retrait relationnel ou des variations d’humeur, puis à engager un échange avec le salarié concerné.
Ces acteurs de proximité n’ont pas vocation à traiter directement les situations identifiées. Leur fonction est d’écouter, de créer un premier espace de dialogue et d’orienter vers les ressources appropriées (médecine du travail, ressources humaines, accompagnement psychologique), avec l’accord du salarié. Cette approche repose sur une logique de détection précoce et de responsabilisation collective, en s’appuyant sur les interactions quotidiennes de travail.
Transformer les relations au travail
La détresse psychologique ne se comprend pas uniquement à l’échelle individuelle. Elle se construit dans des situations de travail concrètes, au croisement des contraintes, des interactions et des modes d’organisation.
Transformer les relations au travail suppose alors de déplacer le regard. Il ne s’agit plus seulement d’accompagner des individus en difficulté, mais d’agir sur ce qui structure leurs échanges au quotidien : la manière de coopérer, de donner du feed-back ou de gérer les désaccords.
Cette évolution se manifeste aussi à l’échelle nationale. Par exemple, la Charte d’engagement pour la santé mentale au travail, lancée en 2025, a déjà été signée par plus de 170 entreprises. Elle mobilise notamment plusieurs leviers : former les managers et développer le dialogue social sur la santé psychologique au travail, améliorer en continu la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT). Elle invite ainsi à intégrer les conditions relationnelles.
Les expériences de notre petite enfance façonnent encore nos relations au travail. Les comprendre permet de nourrir des échanges plus fluides, une coopération plus solide et une meilleure gestion du stress.
Ludivine Adla, Maître de conférences en sciences de gestion et du management, Grenoble IAE, Grenoble IAE Graduate School of Management; Université Grenoble Alpes (UGA)
Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.